Travail hybride : le manager de proximité face à la surcharge

Ce que le travail hybride change pour le manager

Le cadre juridique du télétravail est posé par les articles L1222-9 à L1222-11 du Code du travail et précisé par l’accord national interprofessionnel du 26 novembre 2020 « pour une mise en œuvre réussie du télétravail ». Cet accord insiste sur le rôle central du manager : organisation du travail, régulation de la charge, maintien du lien social et respect du droit à la déconnexion. Concrètement, le manager doit désormais piloter une équipe qu’il ne voit jamais au complet, coordonner des rythmes différents et s’assurer que les règles s’appliquent de la même manière à ceux qui sont sur site et à ceux qui sont à distance. Ce rôle est plus exigeant qu’avant, alors que ses propres ressources n’ont souvent pas changé.

Trois risques propres au travail hybride

Le travail à distance n’est pas en soi un facteur de risque, mais certaines situations se rencontrent plus souvent lorsqu’il est mal organisé.

• L’allongement de la journée : sans trajet pour marquer le début et la fin du travail, les horaires glissent, et l’activité tardive devient une habitude.
• L’isolement : moins d’échanges informels signifie moins d’entraide spontanée, moins de reconnaissance au quotidien et moins d’occasions de signaler une difficulté.
• L’inégalité de traitement : les collaborateurs présents sur site captent plus facilement l’attention, les informations et les arbitrages favorables, tandis que les autres compensent par un surcroît de disponibilité.

Le soutien social, un rempart à entretenir

En 1990, Robert Karasek et Töres Theorell ont enrichi le modèle demande-latitude d’une troisième dimension : le soutien social au travail, celui des collègues comme celui de la hiérarchie. Leurs travaux montrent qu’un soutien solide atténue les effets d’une forte demande, alors que son absence les aggrave. Le rapport Gollac (2011) range d’ailleurs les rapports sociaux dégradés, dont le manque de soutien et de reconnaissance, parmi les six familles de facteurs de risques psychosociaux. Le travail hybride fragilise justement ce soutien, parce qu’il repose en partie sur des interactions informelles qui ne se produisent plus spontanément. Le manager doit donc le rendre intentionnel : prévoir des moments d’échange, s’assurer que chacun sait à qui demander de l’aide et valoriser explicitement le travail accompli, y compris celui qu’il ne voit pas.

Des rituels qui remplacent le couloir

Les équipes hybrides qui fonctionnent bien ont souvent en commun quelques rituels simples, tenus avec régularité plutôt qu’avec intensité.

• Un entretien individuel court et régulier avec chaque collaborateur, protégé dans l’agenda et jamais annulé deux fois de suite.
• Un point d’équipe hebdomadaire où l’on parle aussi de la charge, et pas seulement de l’avancement des projets.
• Des journées de présence communes, choisies pour les activités qui gagnent à se faire ensemble : décisions, ateliers, intégration des nouveaux.
• Des règles explicites de disponibilité : délai de réponse attendu, canaux à utiliser selon l’urgence, horaires de joignabilité.
• Une attention particulière aux nouveaux arrivants et aux collaborateurs qui travaillent le plus souvent à distance.

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Le manager de proximité, lui aussi exposé

On parle beaucoup de la charge des équipes, moins de celle des managers. Le travail hybride a pourtant ajouté à leur rôle une couche de coordination invisible : caler les jours de présence, répéter une information à ceux qui n’étaient pas là, multiplier les échanges individuels pour compenser l’absence de moments informels. Ce travail ne figure dans aucun objectif et se fait souvent en fin de journée. Un manager de proximité épuisé ne peut plus réguler la charge de son équipe : il devient lui-même un facteur de risque, malgré lui. L’entreprise a donc intérêt à regarder la taille des équipes confiées, le nombre de sujets transverses qui s’ajoutent au management et le temps réellement disponible pour les entretiens. Former les managers au management à distance est utile ; leur laisser le temps de l’exercer l’est davantage. Les RH peuvent aussi organiser des échanges entre pairs, où les managers partagent leurs difficultés et leurs pratiques sans enjeu d’évaluation.

Voir la charge sans voir les personnes

À distance, le manager ne peut plus se fier à son seul ressenti. Il a besoin d’indicateurs, à condition que ceux-ci respectent la vie privée de son équipe et ne se transforment pas en outil de contrôle. Certaines métadonnées de travail donnent une image utile de la charge sans jamais toucher au contenu : le volume de réunions, la part de plages disponibles pour un travail de fond, l’activité régulière en dehors des horaires habituels. Lues à l’échelle de l’équipe et dans le temps, elles signalent une dérive avant qu’elle ne devienne visible. Elles ne remplacent pas la conversation : elles l’amorcent. Un manager qui constate que les soirées de son équipe se remplissent peut poser la question en réunion, réarbitrer des priorités ou demander du renfort.

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En résumé

Le travail hybride ne crée pas la surcharge, mais il la rend moins visible et fragilise le soutien qui permet d’y faire face. Le manager de proximité doit compenser par des rituels réguliers, des règles de disponibilité explicites et une lecture attentive des signaux d’équipe. Il a aussi besoin que l’entreprise reconnaisse ce travail de régulation, qui prend du temps. Enodi livre au manager, dans Teams, un brief court sur la charge de son équipe, calculé sur des métadonnées seulement et sans aucun score individuel.