Réunionite et journées fragmentées : un risque psychosocial réel

Pourquoi la fragmentation fatigue

Chaque interruption a un coût qui ne se limite pas à sa durée. En 2008, Gloria Mark, Daniela Gudith et Ulrich Klocke ont publié une étude intitulée « The cost of interrupted work: more speed and stress ». Les participants interrompus terminaient leur tâche aussi vite, voire plus vite, mais au prix d’un stress, d’une frustration et d’un sentiment d’effort plus élevés. Autrement dit, on compense les interruptions en accélérant, et cette accélération se paie. En 2009, Sophie Leroy a décrit le phénomène de « résidu attentionnel » : lorsqu’on passe d’une tâche à une autre sans avoir terminé la première, une partie de l’attention reste accrochée à la tâche précédente, ce qui dégrade la performance sur la suivante. Une journée découpée en tranches de trente minutes multiplie ces bascules.

Un facteur de risque reconnu

Le rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail (rapport Gollac, 2011) place l’intensité et le temps de travail en tête des six familles de facteurs de risque. Les interruptions fréquentes, le travail dans l’urgence et la difficulté à concilier les exigences en font partie. L’enquête Conditions de travail de la DARES, menée régulièrement auprès des salariés, suit d’ailleurs le fait d’être fréquemment interrompu dans son travail parmi les indicateurs d’intensité. Dans le modèle de Robert Karasek, une demande élevée associée à une faible maîtrise de son temps produit une situation de tension. Un agenda rempli par les autres, où chaque créneau est imposé, réduit précisément cette maîtrise.

Ce que les réunions apportent aussi

Il ne s’agit pas de supprimer les réunions. Bien conduites, elles remplissent des fonctions que rien ne remplace : prendre une décision à plusieurs, résoudre un désaccord, partager une information sensible, maintenir le lien dans une équipe qui travaille à distance. Le rapport Gollac rappelle d’ailleurs que le manque de soutien et la dégradation des rapports sociaux sont eux aussi des facteurs de risque. Une équipe qui ne se réunit plus du tout s’isole. Le problème tient donc moins au nombre de réunions qu’à leur accumulation sans arbitrage, à leur durée par défaut et à leur répartition dans la journée. Une réunion utile a un objectif, des participants qui ont un rôle et une fin à l’heure. Une réunion qui n’a rien de tout cela occupe un créneau qui manquera au travail de fond, et ce travail se fera plus tard, souvent sur le temps personnel.

Les symptômes à surveiller

La réunionite s’installe progressivement, si bien que personne ne la décide. Quelques signaux permettent de la repérer à l’échelle d’une équipe, sans jamais regarder le contenu des échanges.

• Les plages de travail sans réunion de plus d’une heure et demie se raréfient d’une semaine à l’autre.
• Les réunions démarrent à l’heure pile de la fin de la précédente, sans aucun temps de transition.
• Le nombre de participants augmente, souvent « pour information », sans rôle défini.
• L’activité de travail se déplace en début de matinée, en soirée ou le week-end.
• Les rituels de fond, comme les entretiens individuels, sont les premiers annulés lorsque l’agenda déborde.

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Remettre de l’air dans les agendas

Leslie Perlow et ses co-auteurs ont publié en 2017 dans la Harvard Business Review un article intitulé « Stop the meeting madness ». Leur constat : la solution ne vient pas d’un effort individuel de chacun pour refuser des réunions, mais d’une décision collective sur la façon dont l’équipe utilise son temps. Plusieurs pratiques simples vont dans ce sens.

• Faire un inventaire des réunions récurrentes de l’équipe, et supprimer ou espacer celles dont personne ne sait plus dire à quoi elles servent.
• Raccourcir la durée par défaut, par exemple 25 ou 50 minutes au lieu de 30 ou 60, pour laisser un temps de transition.
• Protéger collectivement une ou deux demi-journées sans réunion par semaine.
• Exiger un objectif et un ordre du jour, et réserver l’invitation à ceux qui ont un rôle dans la décision.
• Remplacer les points d’information par un écrit court, lisible au moment choisi par chacun.

Le rôle du manager

Le manager n’est pas toujours maître de son propre agenda, mais il l’est souvent de celui de son équipe. Il peut arbitrer les sollicitations qui arrivent d’autres services, refuser une réunion de plus lorsqu’une échéance approche et rendre visible, en point d’équipe, la part du temps passée en réunion. Il peut aussi ouvrir la discussion : quelles réunions aident vraiment à faire le travail, lesquelles le gênent ? Cette conversation relève pleinement de la prévention primaire, celle qui agit sur l’organisation avant que la fatigue ne s’installe. Elle gagne à être reprise à intervalles réguliers, car les agendas se remplissent à nouveau dès que l’attention se relâche. Un point de quelques minutes par mois sur l’usage du temps de l’équipe suffit souvent à éviter la dérive.

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En résumé

La fragmentation des journées n’est pas une question de productivité seulement : elle augmente l’intensité du travail et repousse le travail de fond sur le temps de repos. Les remèdes sont collectifs, simples et gratuits, à condition d’être tenus. Enodi montre au manager l’évolution des réunions et des plages de concentration de son équipe, à partir des métadonnées de l’agenda, jamais de leur contenu.