Coaching de manager : ce qu’il change, et ce qu’il ne change pas

Ce qu’est, et ce que n’est pas, le coaching

Le coaching professionnel est un accompagnement individuel ou collectif, limité dans le temps, qui aide une personne à atteindre des objectifs qu’elle s’est fixés dans son contexte de travail. Il repose sur le questionnement, la prise de recul et l’expérimentation entre les séances. Les grandes fédérations professionnelles, comme l’International Coaching Federation ou l’EMCC, ont formalisé des codes de déontologie qui insistent sur la confidentialité, la clarté du contrat entre le coach, le coaché et l’entreprise, et le respect des limites du rôle. Le coaching n’est ni une thérapie, ni une formation, ni du conseil. Il ne traite pas une souffrance psychique : si une détresse apparaît au cours de l’accompagnement, le coach oriente vers un professionnel de santé.

Ce que dit la recherche

Les travaux scientifiques sur le coaching en entreprise se sont multipliés depuis une vingtaine d’années. Deux méta-analyses sont souvent citées. En 2014, Tim Theeboom, Bianca Beersma et Annelies van Vianen ont regroupé les études disponibles et observé des effets positifs du coaching sur la performance, le bien-être, la capacité à faire face, les attitudes au travail et l’autorégulation orientée vers les objectifs. En 2016, Rebecca Jones, Stephen Woods et Yves Guillaume ont publié une autre méta-analyse consacrée au coaching en milieu de travail, qui conclut elle aussi à des effets positifs sur plusieurs catégories de résultats individuels. Ces travaux comportent des limites, que leurs auteurs soulignent : études de tailles variables, mesures souvent déclaratives, contextes hétérogènes. Ils permettent néanmoins d’affirmer que le coaching produit des effets réels sur la personne accompagnée.

Ce que le coaching change

Pour un manager, les effets les plus fréquemment rapportés portent sur sa manière d’exercer son rôle. Ils sont précieux, parce que le manager de proximité influence directement les conditions de travail de son équipe.

• La prise de recul : distinguer l’urgent de l’important, repérer ses propres automatismes face à la pression.
• La posture : passer d’un rôle d’expert qui fait à la place de l’équipe à un rôle de manager qui organise et soutient.
• La communication : mieux formuler les attentes, donner un feedback précis, conduire une conversation difficile.
• La régulation de sa propre charge : déléguer, dire non, protéger du temps pour les entretiens individuels.
• La compréhension de son équipe : tenir compte des préférences et des manières de travailler de chacun.

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Ce que le coaching ne change pas

Le coaching agit sur la personne accompagnée, pas directement sur l’organisation dans laquelle elle travaille. Un manager mieux outillé peut mieux répartir la charge de son équipe, mais il ne peut pas créer des postes qui manquent, ni supprimer des objectifs contradictoires fixés au-dessus de lui. L’article L4121-2 du Code du travail fait de la suppression des risques à la source le premier des principes généraux de prévention : une démarche qui se limiterait à aider les managers à supporter une organisation intenable inverserait cette logique. L’INRS distingue d’ailleurs trois niveaux de prévention des risques psychosociaux : primaire, qui agit sur les causes ; secondaire, qui aide les personnes à faire face ; tertiaire, qui prend en charge les personnes en difficulté. Le coaching individuel relève surtout du deuxième niveau. Il est utile, mais il ne remplace pas une action sur l’organisation.

Coaching individuel ou collectif

Le coaching individuel n’est pas la seule forme possible. Le coaching d’équipe et les ateliers collectifs animés par un coach travaillent sur ce que l’équipe partage : ses règles de fonctionnement, sa manière de répartir la charge, ses rituels, ses désaccords. Ils agissent donc plus directement sur l’organisation du travail au niveau de l’équipe, ce qui les rapproche de la prévention primaire. Les deux approches se complètent. Un manager qui suit un coaching individuel pour mieux déléguer gagnera à ce que son équipe clarifie, en atelier, la manière dont les demandes arrivent et sont arbitrées. À l’inverse, un atelier d’équipe produit plus d’effets lorsque le manager a pris le temps de réfléchir à sa propre posture. Le choix dépend du besoin exprimé et du diagnostic posé au départ.

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Réussir un coaching de manager

Quelques conditions augmentent nettement les chances qu’un coaching produise des effets durables.

• Un objectif clair et choisi par le manager lui-même, formalisé dans un contrat tripartite qui précise aussi ce qui restera confidentiel.
• Un coach formé, supervisé et engagé dans un code de déontologie reconnu.
• Un soutien de la hiérarchie, qui laisse au manager le temps et la latitude de mettre en pratique ce qu’il expérimente.
• Une articulation avec les autres leviers : formation, ateliers d’équipe, action sur l’organisation lorsque le diagnostic le demande.
• Un bilan en fin d’accompagnement, centré sur les objectifs fixés au départ.

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En résumé

Le coaching de manager produit des effets documentés sur la posture, la communication et la régulation de soi. Il ne corrige pas une organisation défaillante et ne remplace ni la prévention primaire ni un suivi médical. Il donne le meilleur de lui-même lorsqu’il s’inscrit dans une démarche plus large. C’est le sens des ateliers animés par un coach que comprend le pilote Enodi, en complément des signaux d’équipe calculés sur des métadonnées seulement.