QVCT et ANI de 2020 : passer de la QVT aux conditions de travail

Des textes de 2013 à ceux de 2020

L’ANI du 19 juin 2013 « vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle » avait posé une première définition de la QVT, centrée sur le sentiment de bien-être au travail et sur les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité. Sept ans plus tard, l’ANI du 9 décembre 2020 « pour une prévention renforcée et une offre renouvelée en matière de santé au travail et conditions de travail » a franchi une étape. Il fait de la prévention primaire, celle qui agit sur les causes, une priorité, et introduit la QVCT pour souligner que les conditions de travail sont l’objet même de la démarche. La loi n° 2021-1018 du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail a transposé cet accord. Elle a notamment renommé la négociation obligatoire prévue à l’article L2242-1 du Code du travail, qui porte désormais sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie et des conditions de travail.

Ce que recouvre la QVCT

Le réseau Anact-Aract, qui accompagne les entreprises sur ces sujets, présente la QVCT comme une démarche qui articule la performance de l’entreprise et la qualité du travail. Plusieurs dimensions en font partie.

• Le contenu du travail : autonomie, marges de manœuvre, possibilité de bien faire son travail.
• L’organisation et la charge : répartition des tâches, objectifs, rythmes, articulation entre vie professionnelle et vie personnelle.
• Les relations de travail : soutien des collègues et de l’encadrement, reconnaissance, qualité du management.
• L’expression des salariés sur leur travail et leur participation aux décisions qui les concernent.
• La santé et la sécurité, dans une logique de prévention plutôt que de réparation.
• L’égalité professionnelle et l’employabilité, qui conditionnent la capacité de chacun à évoluer.

Remettre le travail réel au centre

Le cœur de la QVCT tient en une idée : on améliore durablement la qualité de vie au travail en agissant sur le travail réel, celui que les salariés font chaque jour, avec ses contraintes et ses imprévus. Cela suppose de l’observer et d’en parler. Le réseau Anact-Aract promeut à cet effet les espaces de discussion sur le travail, des temps d’échange organisés où les équipes analysent les difficultés concrètes qu’elles rencontrent et proposent des ajustements. Ces espaces ne remplacent pas les instances représentatives ; ils les complètent en donnant la parole aux personnes qui font le travail. Ils permettent aussi d’objectiver des situations que les indicateurs classiques ne montrent pas, comme une charge qui déborde, un outil inadapté ou un conflit d’objectifs entre deux services.

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Construire une démarche QVCT utile

Une démarche QVCT réussie ressemble moins à un catalogue d’avantages qu’à une méthode de travail partagée. Quelques étapes reviennent dans la plupart des démarches qui durent.

• Partir d’un diagnostic partagé, qui croise les indicateurs disponibles (absentéisme, turnover, accidents, résultats du document unique) et la parole des salariés.
• Choisir un petit nombre de chantiers prioritaires, plutôt que de tout traiter à la fois.
• Associer le CSE et l’encadrement de proximité dès la conception, et pas seulement au moment de la consultation.
• Expérimenter sur un périmètre limité, mesurer les effets, puis élargir ce qui fonctionne.
• Relier la démarche aux obligations existantes : négociation QVCT, document unique, programme annuel de prévention.

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Le rôle des managers de proximité

La QVCT se joue en grande partie au niveau de l’équipe. C’est le manager de proximité qui répartit la charge, arbitre les priorités, organise les réunions et entretient le soutien au quotidien. Une politique QVCT qui ne lui donne ni le temps, ni les marges de manœuvre, ni les informations nécessaires reste théorique. À l’inverse, un manager qui dispose d’une vision claire de la charge de son équipe et d’une latitude pour l’ajuster devient le premier acteur de la démarche. Les RH ont donc intérêt à outiller les managers, à les former à l’animation d’échanges sur le travail et à reconnaître ce rôle dans leurs propres objectifs. Elles peuvent aussi veiller à ce que les managers eux-mêmes bénéficient de la démarche : leur charge, leurs marges de manœuvre et le soutien qu’ils reçoivent font partie des conditions de travail. Un encadrement de proximité débordé ne peut pas porter une politique QVCT, quelle que soit la qualité des intentions affichées.

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En résumé

En passant de la QVT à la QVCT, l’ANI du 9 décembre 2020 et la loi du 2 août 2021 ont replacé les conditions de travail au cœur de la démarche. Une politique QVCT utile agit d’abord sur l’organisation et la charge, s’appuie sur la parole des salariés et outille les managers de proximité. Enodi y contribue en donnant aux RH des tendances d’équipe agrégées, à partir de cinq personnes, et aux managers un brief quotidien calculé sur des métadonnées seulement.